引言

隨著汽車產業高速發展，汽車零部件企業麵（miàn）臨著日益激烈（liè）的市場競（jìng）爭和主機廠對（duì）於性能及成（chéng）本優（yōu）化方麵的要求，加上市場生命周期的逐漸縮短，汽車（chē）零部件（jiàn）企業也麵臨著（zhe）項目管理（lǐ）方麵的巨大挑戰。

例如增（zēng）加新品、國（guó）產化、成本優化等、除保持常規生產外，越來越多（duō）的業（yè）務需要麵向項目化管理，在每（měi）一（yī）個（gè）項目運行過程中均需（xū）要項目管理者能夠充分協調資（zī）源，嚴格執行的交付時（shí）間限製，項目（mù）的有效運（yùn）行，需要進行詳（xiáng）細的（de）計劃安排、實施與跟（gēn）蹤、多（duō）部門的溝通（tōng）協作、風險控製等，以保證每個項目能夠（gòu）在預定的時間、成本和質量要求下達到和滿足客戶最終（zhōng）的要求。

背景

很多企業在項（xiàng）目開發過程中經常出現的問題有：項目進度延（yán）遲，不能滿足客（kè）戶的裝（zhuāng）車計劃；項目成本超出預算；跨部門溝通和協作困難；出現問題相互推（tuī）卸責任，沒有人解決（jué）問題；項目過程中經常發生各階段（duàn）樣件（jiàn）的合格率不（bú）達標，需要返工返修；項目過程中經常出現突發事件，沒有項目風險管理及應對措施；整個（gè）項目開發團隊成員工作效率不高，工作量不均衡（héng），部分人員還經常加班，導致團隊士（shì）氣不（bú）高；公司（sī）體係審核，發現開發過程不符合體係要求，開發過程文件存檔不規（guī）範，造成審核存在較大風險；

因此汽車零部（bù）件企業必須要製定（dìng）完（wán）善（shàn）的項目管理知識體係，培養得力的項目團隊（duì）來完（wán）成新產品開（kāi）發，以滿足客戶的交期和質量要求；

汽車（chē）零部件企業引入項目管（guǎn）理知識體係的必要性

現階段（duàn），企業（yè）麵（miàn）臨的挑戰主要（yào）表現在員工管理及組織知識資源等方麵，需要不斷對新的知識進行累積、創新和運用，屬於（yú）企業實現發展的重（chóng）要前提。所以，對於企業而言，需要立足於現（xiàn）狀加（jiā）強和完善內部項目（mù）管理體係。

同時，項目管理可以優化企業傳（chuán）統的等級製度，建立領導與員工之間（jiān）進行平等（děng）交流的平台，從而更好地實現知識共享。也讓項目團隊成員在項目開展過程中，利（lì）用組織內部體（tǐ）係機製（zhì）進（jìn）行橫向溝通和問（wèn）題升級反饋。

項目的主要特點是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工（gōng）作。對於汽車（chē）零部件企業（yè）而言，項目開發是不斷創造知識的過程，所以（yǐ）每（měi）個項目都能夠（gòu）為企業積累一定的（de）經驗。

企業在具體項目的開展過程（chéng）中，也需（xū）要有相（xiàng）關（guān）經驗庫的支持，確保項目可（kě）以（yǐ）順利的進行（háng）。同（tóng）時，在新（xīn）項目實踐中得到（dào）的經驗（yàn）和教訓，也屬於一種重要的（de）項目知識，通（tōng）過對其進行歸（guī）納和總（zǒng）結，可以提高（gāo）企業解決項目（mù）開發問題的能力，同時（shí）高效的完（wán）成項目。

項（xiàng）目管理（lǐ）知識體係的構成

按照美國項目管（guǎn）理協會提出的現代項目管理（lǐ）知識體係的劃分方法，項（xiàng）目管理知識體（tǐ）係主要包括九個方麵，分別從不同管理領域，描述了現代項（xiàng）目管理所需要的知識和方法。包括以下內容：

項目（mù）整合管理

整合管（guǎn）理（lǐ）是在項目管理過程中，對隸屬於項目管理（lǐ）過程（chéng）組的各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、和協調的整個過程。在項目管理中，整合、溝通等行動，應該貫穿項目（mù）始終。項目整合管理包括進行以下選擇：

資（zī）源的分配；

平衡競爭性需求；

研究各種備選方方案；

為實現項目目標（biāo）而裁剪過程；

管（guǎn）理各項目管理知識領域之間的依賴關係。

項目範圍（wéi）管（guǎn）理

範圍管（guǎn）理是在項（xiàng）目管理過程中所開展的（de）計劃和（hé）界定一個項目做且隻做所需的全部工作，以成功完（wán）成項目的各個過程。管理項目範圍主要在於定（dìng）義和控製（zhì）哪些工作（zuò）應該（gāi）包括在項目內，哪（nǎ）些不應該包括在項目內。

項目（mù）範圍（wéi）管理過程（chéng）包（bāo）括：

規劃範圍管理——為記錄如何定義、確認和控製項目（mù）範圍及產品範圍，而創建範圍（wéi）管理計劃的過程。

收集需求——為實現項目（mù）目標而確定、記錄並管理相關方的需（xū）要（yào）和需求的過程。

定義範圍——製定項目和產（chǎn）品詳細描述（shù）的過程（chéng）。

創建WBS——將項目可（kě）交（jiāo）付成果和項目工作分解為較小的（de）、更易（yì）於管理的組件的過程。

確（què）認範圍——正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。

控製範圍——監督項目（mù）和產（chǎn）品的範圍狀態，管理範圍基準變更的過程。

項目（mù）進度管理

進度（dù）管（guǎn）理是在項目管理過程中為確保項目按（àn）既定節（jiē）點準時完成而開展（zhǎn）的（de）項（xiàng）目管理工作。這項管理的主要內容（róng）包括：

規劃進度管理——為規劃、編製、管理、執行（háng）和控（kòng）製項目進度而製定政策、程（chéng）序和文檔的（de）過程。

定義活動——識別和記錄為完成項目可交付成（chéng）果而需采取的具體行動的過程。

排列活（huó）動（dòng）順序——識別和記錄項目活動之間的關係（xì）的過程。

估算活動持續（xù）時間——根據（jù）資源估算的結果，估算完成單項活（huó）動所需工作時段數的過（guò）程。

製定進度計劃——分析（xī）活動（dòng）順序、持續時間、資源需求和進度製約（yuē）因素（sù），創建項目進度模型，從而落實項目執（zhí）行和監控的過程。

控製進度——監督項目狀態，以更新項目進度和管（guǎn）理進度基準變更的（de）過程。

項目成本管理

成本管理是在項目管理過程中（zhōng）為（wéi）確保項目在不超出預算（suàn）的情況（kuàng）下完成全（quán）部工作而展開的項目管理。這項管理的主要（yào）內（nèi）容（róng）包括：

規劃成本管理——確定如何估算、預算、管理、監督和控製項（xiàng）目成本的過程。

估算成本——對完成項目活動（dòng）所需貨幣資源進行近似估算的過程。

製定預算——匯總所有單個活（huó）動或工（gōng）作包的估算成本，建立一個經批（pī）準的成本基準的過程。

控製成本——監督項（xiàng）目狀態（tài），以更新項目成（chéng）本（běn）和管理成本基準變更的過程。

項目（mù）質量管理

質量管理是把組織的質量政策應用於規劃、管理（lǐ）、控製項目（mù）和產品質量要求，把組織的質量政策應用於規劃、管理、控製項目和產品質量要求，以滿足客戶要求的（de）各個（gè）過程。此外，項（xiàng）目質量管理以執行組織的名義支（zhī）持過程的（de）持續改進活（huó）動。

項目質量管理過程包（bāo）括：

規劃質量管（guǎn）理（lǐ）——識別項目及其可交付成果的質量要求和/或標準，並書麵描述項目將如何證明符合質量要求和/或標準的過程。管理質量——管理質量是（shì）把組織的質（zhì）量政策用於項目，並（bìng）將質量管理（lǐ）計劃（huá）轉化（huà）為可執行的質量活動的過程。

控製質量——為了評估績效，確保項目輸出完整、正確，並滿足客戶期望，而監督和記錄質（zhì）量管理活動執行結（jié）果的過程。

項目資源管理

資源管（guǎn）理是（shì）在項目開發過程中識別、獲取和管理所需（xū）資源以成功完成項目的各個過程，這些過程有助（zhù）於確保項目（mù）經理和項目團隊在正確的時間（jiān）合適使用正確（què）的資源。

項目資源管理過程包括：

規劃資源（yuán）管理——定義如何估算、獲取、管（guǎn）理和（hé）利用實物以及團隊項目資源的過程。

估算活動資源——估算（suàn）執行項目所需（xū）的團隊資源，以及材料、設備（bèi）和用品的類型和數量的過程。

獲（huò）取資源——獲（huò）取項目所需的團隊成員、設施、設備、材（cái）料、用品和其他資源的過程（chéng）。

建設團隊——提高工作能力，促進團隊（duì）成員（yuán）互動（dòng），改善團隊（duì）整體氛圍，以提（tí）高（gāo）項目績效的過程。

管理團隊——跟蹤團隊成員工（gōng）作表現，提供反饋，解決問（wèn）題並管理（lǐ）團隊變更，以優化項目（mù）績效的過程（chéng）。

控製資源——確保按計劃為項目（mù）分配實物資源，以及根據資源使用（yòng）計（jì）劃監督資源（yuán）實際使用情況，並采取必（bì）要糾正措施的過程。

項目溝通管理

溝通管理是在項目開展過程中，通過開發產品，以及執行用於（yú）有效交換信息的各（gè）種活動，來（lái）確保項目及其相關方的信息需求得以滿足的各個過（guò）程（chéng）。項目（mù）溝通管理由兩個部分組成（chéng）：第一部分是製定策略，確保溝（gōu）通對相關方行之有效；第（dì）二部分是執（zhí）行必要活動，以落實溝通策略。

項目溝通管（guǎn）理的過（guò）程包括：

規劃溝通管理——基於每個相關方（fāng）或（huò）相關方群體的信息需求、可用的（de）組織資產，以及具體項目的需求，為項目溝通活動製定恰當的方法（fǎ）和計劃的（de）過程。管理溝通（tōng）——確保項目信息及時且

恰當地收集、生成、發布、存儲、檢索、管理、監督和最（zuì）終處置的過程。

監（jiān）督溝通——確保滿足項目及其相關方的信息需求的過程。

項目風（fēng）險管理

風險管理是在項目開展（zhǎn）過程中對風險進行規劃、識別、分析（xī）、規避、應對和監控的各個過程。項（xiàng）目風險管理的目標在於提（tí）高正麵風險（xiǎn）的概率和影響，降（jiàng）低負麵風險的概（gài）率和（hé）影（yǐng）響，從而提（tí）高項目成功的可能（néng）性。

風險管理過程包括：

規劃風險管理——定義如何實施項目風（fēng）險管理活動的過程。識別風險——識別單個（gè）項目風險，以及（jí）整體項目（mù）風險的來源（yuán），並記錄風險特征的過（guò）程。

實施（shī）定性風險（xiǎn）分析——通過評估單個項目風險發生的概率和影響以及其他特征，對風險進行（háng）優先級排序，從而為後續分析或行動提供基礎的過程（chéng）。

實施（shī）定量風險分析——就已識別的單個項目風險和其他不確定（dìng）性的來源對整體項目目標的綜合（hé）影響（xiǎng）進行定量分析的過程。

規劃風險應對（duì）——為處理整體項目風險，以及應對單個項目風險，而製定可選方案、選擇應對策略並商定應對行動的過程。

實施風險應對——執行商定的風險應對計劃的過程。

監督風險——在整個項目期間，監督商定的風（fēng）險應對計劃的實施、跟蹤已識別風險、識別和分析新風險，以及評估（gū）風險管理有效性的過程（chéng）。

項（xiàng）目（mù）采購（gòu）管理（lǐ）

采購管（guǎn）理是在項目管理過程中為確保能夠從（cóng）組織外（wài）部尋（xún）找和獲取項目所（suǒ）需的產品、服務（wù）或成果的各個過程。以確保項目的成功（gōng）。

項目采購管（guǎn）理過程包括：規劃采購管（guǎn）理——記錄項（xiàng）目采購決

策、明確采購方法，及識別潛在相關方的過程。

實施采購——獲（huò）取（qǔ）相關方應答、選擇（zé）供應商並簽訂合同的過程。

控製采（cǎi）購——管理采購關係、監督合同績效、實施必要的變更和糾偏，以及關閉合同的過（guò）程。

項目相關方管（guǎn）理

相關（guān）方管理是（shì）在（zài）項目開展過程中識別能（néng）夠影響項目或（huò）會受項目影響的人員、團體或組織（zhī），分析相關方對項（xiàng）目的期望和影響，製定（dìng）合（hé）適的管理策略來有效調動相關方參與項目決策和執行。用這些過（guò）程分析相關方期望，評估他們對項目或受項目影響的程度，以（yǐ）及製（zhì）定策略來有效引導相關（guān）方支持項（xiàng）目（mù）決策、規劃和執行。這（zhè）些過程能夠支持項目團隊的工作。

項目相關（guān）方管理過程包括：

識別相關方——識別相關（guān）方是定期識別項目相關方，分析和記錄（lù）他們（men）的利益、參與度、相互依賴性、影響力和對項目成功的潛在（zài）影響的過程。

規劃相關方參與——規劃相關方參與是根據相關方的需求、期（qī）望、利益和對項目的潛在影（yǐng）響，製定項目（mù）相（xiàng）關方參（cān）與項目的方法的過程。

管理（lǐ）相關方參與——管理相（xiàng）關方（fāng）參與是與相關（guān）方進行溝通和協（xié）作，以滿足其需求與期望，處理問題，並促進相關方合理參與的過程。

監（jiān）督相關方參與——監督項目相關方關係，並（bìng）通過修訂參與策略和計劃來引導（dǎo）相關方合理參與項目的過程。

汽車零部件企業建立項目管理知識的（de）途徑

企業的項目管理是一個綜合（hé）概念（niàn），涉（shè）及到組織內部各職能部門之間的分（fèn）工合作。從項目規劃到項目結束，需要一個周期，在此期間，需要運用正確的方式對各領（lǐng）域工作進行協調和跟蹤，保證項目可以有（yǒu）序的推進。同時，每結束一個階段，應該對當前階（jiē）段整（zhěng）體情況（kuàng）進行總結，這樣可以更好地（dì）對項目管理知識（shí）構（gòu）建給予幫助。

項目的啟動（dòng）

項目的啟動屬於項目實（shí）施的第一個環節，啟動涉及項目（mù）範圍的知識領（lǐng）域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、成立項目小組，確定邊界（jiè）條件等。對項目初期數據信息進行匯總、分類，明確團隊成員分工，建立團隊溝通平台（tái），召開啟動會議。

項目的計劃

計劃是項目實施過程中非常重（chóng）要的一（yī）個過程。通過對項目的邊界、任務、資源進行（háng）明確，而製定（dìng）一個科學（xué）的計劃，能使項目團隊的工作有序開展。也因為有了計劃（huá），草莓视频污在线观看在實施過程中，才能有一（yī）個參照，並通過（guò）對計劃的不斷修訂與完善，使後麵的計劃更（gèng）符合實際，更能（néng）準（zhǔn）確的指導項目工作。

其實，也沒有說實際進展必須（xū）得按計劃來進（jìn）行。計劃是管理的一種手段，隻是（shì）通過這種方式，使項目的資源能更為合理（lǐ）的分配，因此，計劃在實際執（zhí）行中是可以不（bú）斷修改的。在項目（mù）的不同知識領域有不同的計劃，應根據實際項目情況，編（biān）製不同的計劃，其中項目計劃、工作分解、活動清單、進度、資源、成本、質量、風險（xiǎn）、溝（gōu）通及采購計劃等（děng），是項目計劃過程常見的輸出文件，應重點（diǎn）關注和監控。

項目（mù）的實（shí）施

一般是指項目（mù）主（zhǔ）要工作的（de）執行過程（chéng），但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意範圍變更、記錄項目（mù）信息，鼓勵項目組成員努力完成項（xiàng）目，還要在開始與收尾過程中，強調實施的重點內容。在項目實施中，重（chóng）要的內容就是項目信息（xī）的溝（gōu）通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的（de）方式定期通過（guò）項目（mù）會議進行匯報，對項目過程的質量保（bǎo）證提供了（le）手（shǒu）段。

項目的監控

項目管（guǎn）理的過程監控，是保證（zhèng）項目計劃日程（chéng）推進的重要過程，需要及時發（fā）現偏差並製定追趕計劃和對策，使項目（mù）進展朝向目（mù）標方向。

監控（kòng）可以使實際進展（zhǎn）符合計劃，也可以修改計劃（huá）使之更（gèng）切合目前的現狀。修改計（jì）劃的前（qián）提是項（xiàng）目符合期望的目標。監控的重點需要從範（fàn）圍（wéi）變更、質量標準、狀態報告及風險應對方麵去檢討。對項目開（kāi）展的各個環節進行跟蹤與監督，讓（ràng）項目在穩定、安全（quán）的環境（jìng）中得到（dào）落實。

項目的收尾

一個項（xiàng）目要有一個正式而（ér）有效（xiào）的收尾過程，在開發過的很多項目（mù）中，有重視項目的開始與（yǔ）過程，卻忽略了收（shōu）尾，所以項目管理水平一直（zhí）未能（néng）得（dé）到提高。項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項（xiàng）目檔案及內（nèi）部經驗庫，以便後續項目能夠借（jiè）鑒並穩定、高效的開展。同時，對這些信息進行（háng）整理，形成組織內部項目管理知識體係。項目（mù）收（shōu）尾一般是以會議形式進行總結，即宣布項目組解（jiě）散。

企業實施（shī）項目管理知識的重（chóng）點環節

首先，對所有項目成員進行認知培訓。這是企業導入項目知識管理體係的前（qián）提，主要目的，讓企業全體員工能夠共同參與到項目知識管理活動中。在某些企業中出現，員工在（zài）工作中（zhōng）不願意（yì）將自己掌握的（de）知識經驗進行分（fèn）享。

因此，企業需要對員工開展培訓和引導，讓他們能（néng）夠意識到知識共享對於個人發展（zhǎn）也（yě）是有幫助的，然（rán）後運用組（zǔ）織製度和企業文化，構建知識共享文（wén）化，以此來培養員工對知識進行共（gòng）享的（de）良好（hǎo）習慣。

其次，對培訓知識進行內部實際工作的運用（yòng），要求團隊成員同時通過（guò）短期效益對項目管理知識進行（háng）評估，根據實際運行中存在（zài）的問題來進行修正和完善，以此來確（què）保（bǎo）項目管理知（zhī）識體（tǐ）係能（néng）夠在企業（yè）中順利的運（yùn）用。

結語

綜上所述，汽（qì）車（chē）零部件企業項（xiàng）目管理知識存在著較強的概（gài）括性。項目管理（lǐ）可以促進企業管理效率的（de）提升，因此，企業（yè）應采取合理的方式（shì），組織內部構建一套完整的項目管理知識（shí）體係。

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