浙江衝（chōng）床廠家了解到，汽車行業產品開（kāi）發，是一個耗時（shí）長、人（rén）員複雜（zá）、資源集中的項目管理過（guò）程；同時，整（zhěng）個（gè）汽車供應市場競爭也（yě）非常激烈，整體呈現出金字塔（tǎ）形態，塔尖為主機廠，領導整個行業的發展動向；塔身則為模（mó）塊化的營銷團隊，拉動整個行業的供需（xū）關係，讓（ràng）行業的整體發展勢頭（tóu）不斷向前；塔底（dǐ）則為紛繁多樣的零部（bù）件企業，保證最基（jī）本的供應需求，也承擔著行業變革帶來的（de）重大風險。汽車零部件企業想（xiǎng）要改變這一現（xiàn）狀（zhuàng），必須不斷突（tū）破（pò），不僅要爭取更大市場份額，更要（yào）注重新形勢下的汽車零部件（jiàn）項目管理成效，而在整（zhěng）個項目管理過程當中，團隊管理是最為複雜和多樣的，某（mǒu）種程度上看，它決定著整個項目的成敗與否。因此，如（rú）何做好團隊（duì）管理和團隊建設具（jù）有（yǒu）很大的現實意義。

 

背景

以中國為代表的新興國家，正（zhèng）在逐漸成為汽車（chē）行業發展的中心，目前我國已成為全球發展（zhǎn）最快、份額最大的汽車市場。麵（miàn）對競爭日趨激烈的汽車行業，國內汽車主機廠及汽車（chē）零部件企業需要不斷的自我創新、自我突破、自我變（biàn）革。據（jù）浙江衝床廠家了解，主機廠依靠不斷增加新品投放來維持市場份額，零部件企業則通過提高產品研發能力、配合主機廠同步開發等途徑來（lái）搶占客戶，獲得更大市場。然而，汽車零部件企業麵對新（xīn）工藝、新材料、新技術的變革趨勢，以及越來越嚴格的性能和質量要求、越來越（yuè）短的開發周期，自（zì）主產品開發（fā）能力固然重要，但出色而卓有成效的項目管理能力才是一個企業的核心競爭力，是別的企業和公司難以效仿和抄襲（xí）的。

在項目管理（lǐ）過程中，人的因（yīn）素占據（jù）越來越（yuè）重要的地位，傳統管理模（mó）式中“以人為本”的理念在新形勢現代化的管理模（mó）式中得到進一步的（de）發展和深化（huà）。團（tuán）隊管理是項目管理的重要（yào）組成（chéng）部分，是企業內（nèi）部管理的基礎。浙江衝床廠家了解到，在很多汽車零部件項目開發過程中，成（chéng）本、質量、進度是管理者關注的（de）焦點，而與此看似不相關的團隊管理往往得（dé）不到足夠的重視（shì），實則團隊管理的完善，對於能（néng）否加快項目進度、降低開發成本、確保產（chǎn）品質量起著至關重（chóng）要的作用。同時，隨著汽車工業的現代化（huà）、革命（mìng）性的變革，傳統的管理模式已不能完全滿足企業發展，單一性、模塊化的職能型團隊模式極大的壓抑了團隊成員的積極能動性（xìng），彼此之間（jiān）的信息壁壘致使溝通效率（lǜ）低、出（chū）錯率高，最終造成項目推進困難，目標難以達（dá）成。

 

隻有（yǒu）創建一個（gè）互相配合、積（jī）極向上、健康發展的團隊集體，才能更加（jiā）高效的達成項目目標、創造更多的企業價值。

汽車零部件項目開（kāi）發特點

汽車（chē）零部件（jiàn）產（chǎn）品開發項目和其他製造業項目相比較，具（jù）有其獨特的管理特（tè）點（diǎn）。零部件企業的高層領導和項目負責人應該針（zhēn）對項目特（tè）點，因勢利導，組建和管理汽（qì）車零部件項目開發團隊，努力達到項目和企（qǐ）業在質量、成本和時間（jiān）等多方（fāng）麵的各項目標。

時間周期長

浙江衝床廠家表（biǎo）示，汽車零部件開發項目往（wǎng）往有較多類型：全新車型開發、車身改型（xíng）設計、共用平台沿用開發、老款車型改款設計、國（guó）產化切換等，但不管是哪種開發模式，產品開發（fā）都必將（jiāng）經曆前期調研、企劃、概（gài）念提（tí）出、設計、試製、驗證（zhèng）和上線量產等多個環節，往往一（yī）個新項目開（kāi）發階段都要經（jīng）過（guò）一年至（zhì）兩（liǎng）年（nián）的時間。

 

專業領域複（fù）雜

汽車零部件分為（wéi）衝（chōng）壓件、焊接（jiē）件、塗裝件、塑料件、黑漆件等，這就對人員投入提出了不同要求，根據技術人員的不（bú）同專業背景進（jìn）行分類，遵循專業人，做專業事的原（yuán）則，參與到產品的企劃和設計乃至整個開發過程中來。

人員投入眾多

正如以上所描述，項（xiàng）目的開發過程涉及的專業領域（yù）複雜、時間跨（kuà）度（dù）大，浙江衝床廠（chǎng）家表示，由此對人員的需求數量自然不容小覷，從前期設計、到（dào）工裝投入、到產品試製、跟蹤調試、品質提升、直至（zhì）最後量產，全（quán）部人員投入（rù）在40～50人左右，核心小組成員（yuán）在10～15人（rén）左右。一種良好的項目管理模式和團隊管理模式成為項（xiàng）目順利推進的重要保證。

項目（mù）團（tuán）隊的基本概念

項目團隊（duì）

定義項目團隊不（bú）同於一般的（de）群體或組織，它（tā）是為實（shí）現項目目標而建設的，一種按照團隊模式開展項目工作的（de）組織，是項目人力資源的（de）聚集體。項目團隊是指為了實現某一確定目標，通過分工、協作以及不同層次的義務和責任聚集在（zài）一起的一群人。根（gēn）據定義來看，項目（mù）團隊絕（jué）不是（shì）指簡單分配到某個項目中的一組人，更多的則是指一組相互聯係、相互發生作用的人員共同協力完成工作實現同一目標的（de）過程（chéng）。

項目團隊（duì）建設意義（yì）

團隊建設是一個相對長時間的（de）過程，從組建（jiàn）項目團隊開始，直到項目結束，解散項目團隊為止。項目開發是一個柔性、多變的過程，汽車（chē）零部件（jiàn）項（xiàng）目團隊中的人員涉（shè）及不同領（lǐng）域、不（bú）同文化程度。人的因（yīn）素占據最（zuì）大比例，不同的人價值觀、人生觀不同，為人處世、待人接物的態度和方式也不盡相同，處理問題（tí）的思維模式也是各有各（gè）的特（tè）點，諸如此類的種種差異，造成項目團（tuán）隊中的矛盾也會頻（pín）頻發生，由此人際溝通在團隊建設（shè）中的重（chóng）要性就凸顯出來（lái）了。項目團隊（duì）的最大效力不在於個人的能力多少，而側重於整（zhěng）體的合力，團隊中（zhōng）優秀人才會有很多，但想讓（ràng）他們協同合作，發（fā）揮出最優效果，就需要有一（yī）個良好的團隊建設管理手段。一個團隊的合作與否，將直接決定整（zhěng）個（gè）項目的（de）成敗。

項目（mù）團（tuán）隊的類型和特點（diǎn）

項目團隊（duì）管理是要（yào）把來自不同職能部門和從事不同工作的人（rén）員組織（zhī）起來，為實現（xiàn）項目（mù）目標而共同奮鬥。營造高效能的項目團隊（duì）是項目經理和項目（mù）團隊成（chéng）員共（gòng）同的職責。

正如項目（mù）本身的獨特性一樣，任何兩個項目團隊會都不可能一模一樣。但是，高效的項目團隊主要具（jù）備以下五個重要特點：

共（gòng）同（tóng）目標

項目團隊的使（shǐ）命就是完成某（mǒu）項特定的任務，實現（xiàn）項目（mù）的既（jì）定目標（biāo），滿（mǎn）足客戶的需求。此外項目利益相關者的需（xū）求具（jù）有多樣性的特征，因此項目團隊的（de）目標也具有（yǒu）多元性。項目團隊必（bì）須有一個明（míng）確的共同（tóng）目（mù）標，遵循“SMART”原則，為了實現項（xiàng）目目標，團隊中的每個成員必須有共同的思考（kǎo），以明確目標和了解相互關係為前提。共同目標包含個（gè）人目標，充分體現個人意願與團體意願的所屬關係，也在一定程度上保證了（le）個人利益與集體（tǐ）利益（yì）的一致性，同時（shí），共同目標也具有十足的吸引（yǐn）力，能夠激（jī）發（fā）團隊成員的熱情。

合理分工和協作

在確定共同目標（biāo）的前提下，團隊（duì）成員應結合自我特點、所屬專業，明確自我角（jiǎo）色、責任、權利和任務。為實（shí）現項目目標，應（yīng）將項目工作詳（xiáng）細分解和細化，利用（yòng）WBS工具，分解成若幹工作包（bāo），明確團隊中每個（gè）成員的（de）具體工作（zuò）內容。同時，個人（rén）行為都將對他人造成影響，若團隊成員彼此隔絕，隻顧埋頭（tóu）幹自己的活，則不（bú）能稱之為團隊，所以，在團隊成立初（chū）期，完成分（fèn）工後，還應明確成員與成員之間、工作與工作之間、以及項（xiàng）目目標與成員之間的相互關係。

高度的凝（níng）聚力

團隊凝聚力指的是團隊對成員的吸引（yǐn）力，成員對團隊的向心力，以及成（chéng）員與成員之間（jiān）的（de）相互作用力，它不僅是維持團隊存在的必要條件，也是激發團隊潛（qián）能發揮的催化劑。

項目團隊的組織形態、共同目標、企業文（wén）化等適合團隊成員，則凝聚力大，反之則會降低，讓（ràng）團隊成（chéng）員感到厭倦、疲憊，甚至脫離團隊。團隊中，成員與成員之間的良好關係、互幫互助、互相關心，以及利益的一致（zhì）性是增強團隊（duì）凝（níng）聚力的重要條件。適當的滿足團隊成員個人的物質和心裏需求，也是（shì）提高團隊凝聚力的重要途徑之一。

團隊（duì）成員之間的（de）相互信任

團隊成員之間互相信任的程度直接影響團隊能力的大小。成員之間能彼此承認各自的差（chà）異、求同存異、相互關心，相信他人所做的事情，這樣的團隊一定是高（gāo）效的。任何團隊中都會存在意見不（bú）統一（yī）的情況，同時也（yě）鼓勵各成員能大膽的發表自己的意見，大膽（dǎn）的提出（chū）一（yī）些可能產生衝突和矛（máo）盾的議題，項目經理應正麵引導各成員，通過公開交流、自（zì）由交換意見推進彼此之間的信任。

有效溝通（tōng）

團隊中的有效溝通必須具備兩個條件（jiàn），第一（yī），信息的發送者（zhě）需要準確、清楚的將信（xìn）息發送出去，便於接收（shōu）者（zhě）確切的接收到（dào）信（xìn）息（xī）；第二，發送者需要關注（zhù）接收者的反應並及時對信息的傳遞做修正（zhèng）。其中，信息（xī）的發送者應居於主導作用。另外，信息的有（yǒu）效程度決定了溝（gōu）通的有（yǒu）效程度（dù），然而，信息（xī）的（de）透明（míng）程度（dù）和信息的反饋程度將直接影響信息的有效程度。

項目團隊建設

項目團隊管理建設（shè）需要將（jiāng）團隊成員按照一定的（de）模式組織起（qǐ）來，協調一致，以實現擬定項目目標而持續不斷的過程。項目管（guǎn）理團隊建設一般會依次經曆（lì）組建期、磨合期、規範期、成熟期和解（jiě）散期等5個階段，與（yǔ）項目的生命（mìng）周期同步（bù）。

項目團隊管理是團隊成員和項目經理（lǐ）的共同責任，在團（tuán）隊建設中應營造一種開放和自信的氣氛，讓全體成員（yuán）有統一感和（hé）使命感。諸多項（xiàng）目開發的實例表明，團隊成（chéng）員的社會化將大大促進團隊建設，同時（shí）團隊成員之間（jiān）了解程度越深，團隊建設就越出色，項目開（kāi）發越優（yōu）秀。項目經理要引導團隊（duì）成員之間保持良好

的溝通交流（liú），並為促進團隊成員之間的社會化創造有利條件。團隊成員（yuán）也要積極地配合項目（mù）經理搞好團隊建設。

項目經理選擇

項目經理是對項目質量（liàng）、安全、進度（dù）、成本（běn）管理（lǐ）的第一責任人（rén），是公司對全麵提高項目管理水平（píng）設立的一個重要管理崗（gǎng）位。項（xiàng）目經理是項目團隊的領導者，項目經理首要職責是在預算範圍內按（àn）時優質地領導項目小組成員完成全部項目（mù）工作（zuò）內容，達（dá）到預期製（zhì）定的項目目（mù）標（biāo），並使客戶滿意。為此（cǐ）項目經理必須在一係列的項目計劃、組織和控製活動中做好領導、溝通（tōng）、協調、監督（dū）等工作，從而實現項目目（mù）標。

項目（mù）經理的選擇首先應考慮其（qí）能力表現（xiàn），主要（yào）體現在以下幾個方麵：

1.決策能力。項目經理的工作中（zhōng）決策是重要的一環，許多事情必須當機立斷，即刻做出決策，沒有足（zú）夠的時間進行討（tǎo）論、征（zhēng）求意見，同時（shí），應具備承擔（dān）決策帶來的後果，勇於擔當。因此，較好的決策能力是項（xiàng）目（mù）經理任職所必需的。

2.領導能力。領導力主要表現在組織、協（xié）調、監（jiān）督、激勵等多方麵。項目經理是整（zhěng）個團隊的核心，需要具備（bèi）能獨立領導團隊完成項（xiàng）目任務（wù）的能力。項目計劃的製定、各項（xiàng）工作的組織及落地、核驗（yàn）、修（xiū）正等都由項目經理去領導完成，團（tuán）隊成員的積極性也需（xū）要項目（mù）經理的工作來調動。因此，項目經理在組織、指揮（huī）、協調、監督、激勵等方麵表現出的領導能力就成為項目經理必須具備的能力之（zhī）一。

3.社交與談判（pàn）能力。項（xiàng）目工作的開展不僅（jǐn）涉及項目團隊內部（bù），團隊外部甚至在公司（sī）外（wài）部都會發生各種業務上的往來和（hé）聯係，例如打（dǎ）荷、談判（pàn）、合作等等。因此，良（liáng）好的社交與談判能力也（yě）是項目經理應該具備的素養之一。對於汽車零部件項目開（kāi）發而言，社交與（yǔ）談判能力的要求顯得（dé）尤為（wéi）重要，與客戶、與供應商在周期、品控等邊界條（tiáo）件的（de）談判，將直接（jiē）影響公（gōng）司在該項目上（shàng）的投資和資源分（fèn）配。

4.應變能力。計劃趕不上變化，在項目實際運作（zuò）中，突發狀況是常事（shì），無論計劃製定（dìng）多麽細致和周全，由（yóu）於（yú）外部環境、內部情況等因素（sù），都需要對原有計劃和方案隨時進行調整。另外，突發事件的發生，在沒有備選方案的情況下要求項目經理當即做出應對（duì），所有這些都要求（qiú）項目經理必須具備較強的應變能力（lì）。

5.專業技術（shù）能（néng）力。項目團隊中往往都會有各個領域的（de）專家負責（zé）專業技術問題，項目經理無需技術能力特別強，但具備一（yī）定的技術能力，擁有（yǒu）一（yī）定（dìng）的技術基礎能幫助（zhù）項目經理在項目管理過程中更得心應手，在工作中更快的作出正確決斷。

有效溝通

團隊溝通是多（duō）名成員為了完成預先設定的共同目標，在一定（dìng）環境中所進行的相（xiàng）互（hù）交流的過程。團隊成（chéng）員之間的溝通有利於和諧關係的建立和維（wéi）持，溝通是將各項管理（lǐ）職能落（luò）地的主要方式（shì）和途徑。溝而（ér）不通在實際工作中時有發生，對問題解決和項目推進（jìn）造成極大的困擾。團隊的有效溝通主要體現在以下幾個方（fāng）麵：

1.讓傾（qīng）聽者對溝通產生興趣，給出語言反饋。有效的溝通決不是某一個人滔滔不絕的從頭（tóu）講到尾，聽（tīng）者沒有（yǒu）任何反饋。應讓講述內容與傾聽者產生（shēng）關係，讓其產生興趣，並給出積（jī）極反（fǎn）饋，才能達（dá）到信息的有效傳遞。

2.溝通多變性。仁者（zhě）見仁、智者見智，同一（yī）團隊（duì）中，團隊各成（chéng）員之間不同的角度、不同出發點，對同（tóng）一問題同一句話的理解（jiě）都各不相同，應學會調整狀態，適當的改變交流（liú）溝通方式，多樣性的（de）語言有利於成員間不同的人都能進行對話，深入交流，達到溝通目的。

3.學（xué）會積極傾聽，做忠實（shí）聽眾。溝通是（shì）一（yī）個雙向過程，一個善於表達，一個善於傾聽（tīng），學會傾聽有利於信息及（jí）時、有效的在雙方之間傳遞。

4.做好溝通前的準備，明確溝通內容。做好溝通前的準備工作，可節省雙方的工作時間、有利於問題的快速解決。明確溝（gōu）通主（zhǔ）線、明確溝通主題，事先擬好提（tí）綱，做到（dào）心中有數。

5.溝通過（guò）程中減少（shǎo）溝通層級。信息的傳遞者越多，信息就越容易失（shī）真，溝通最好能當麵交流，能保證信息及時、有效的在雙方傳遞，達（dá）到溝通目的。

實施考核與（yǔ）獎勵機製

項目團隊中有效的激勵（lì）可以點燃團隊成員的激情，促使他們的工作動機更（gèng）加強烈（liè），讓他們產生超越自我和（hé）他人的逾期，並將潛在的巨大的內驅力（lì）釋放出來，為團隊奉獻自己的熱情。因（yīn）此，浙江衝床廠家表示（shì），不（bú）同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵（lì）類型的選擇（zé）是做好激勵工（gōng）作的一項先決條件。

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